Million vs. Billion paradoks, A skal læse artikel! af Manhattan Condominiums &Apartments Rentals

Forfatter: Shombhit SenguptaInternational vækststrategi konsulent

Historisk vestlige management-knowhow udvikler sig fra kaukasisk innovationsevne, markedsføring holdning og sociale normer har påvirket de forretningsmæssige praksis spirende økonomi lande. Denne knowhow tager ikke hensyn til, i overensstemmelse med, eller problemfrit mesh med de samfundsmæssige aspekter af de milliarder i udviklingsøkonomierne.

Omfang en million mennesker og deres måde at fungere er meget forskellig fra den milliarder mennesker skala. En lufthavn eller banegården i en sofistikeret udviklet land, som er befolket af millioner ikke milliarder er stort, næsten som en næsten ledig udstilling galleri. I modsætning hertil sådanne funktionelle zoner i milliard-befolket Indien eller Kina, folkemængderne vil ikke tillade dig at se nogen ledig plads. En million mennesker land har skarp fokus og disciplin beslægtet med militæret. Deres 'million-tankegang' er ensrettet i tilgang. En milliard mennesker land har den "milliard-tankegang", der tager sig af mange små aspekter, og så bliver flerstrenget.

Leve og arbejde i både millioner og milliarder mennesker lande, jeg har indset, at en million-tankegang person ser på dem i et milliard mennesker landet gennem sin egen million-mentalitet perspektiv. Når milliard realisering hits ham, dens nuancer går ud over hans evne til at forstå. Ikke have forstået logikken gør ham føle sig utilstrækkelig ved ikke at være i total kontrol over situationen. Generelt, ville han have svært ved at integrere med den milliard mennesker kultur.

I modsætning hertil er i stand til at justere er en væsentlig egenskab ved milliard-tankegang mennesker, ligesom kineserne og inderne, der bor i USA. Tænk, hvis det samme antal amerikanere var at bo i Kina eller Indien, ville de være i stand til at flyde med de sociale og forretningsmæssige normer der? I en omvendt BPO (business process outsourcing) placering, ville amerikanerne have kapacitet til at lære at kommunikere på perfekte indiske eller kinesiske sprog uden en amerikansk accent?

Hvis du er producenten af ​​verdens hurtigste tog, TGV i Frankrig, eller den hurtige tyske ICE-tog, kan dine kommercielle kup kommer fra pendlere i en milliard menneskers land. Men du har brug for at tilpasse million-tankegang innovation til brug i en milliard mennesker land. Det betyder, at indarbejde den milliard-tankegangen numeriske såvel som deres psykiske, sociologiske, geografiske og økonomiske krav. Har du designet til overbelastning? Er siddepladser fleksibel til at rumme mere? Kan indgang tæller folk? Er et rødt lys tændes, når grænsen passager er blevet krydset, som i en elevator? Hvis din avancerede teknologi har disse parametre det kan anvendes til de milliarder.

De milliarder i Indien og Kina har forskellige kulturer, men begge bærer tanker og handlinger er relevante for milliard-tankegang. De er meget tolerante over for de forskellige andre omkring dem. De tænker i tilpasning og familie, i stedet for at tage selvstændige handlinger som folk i Vesten er tilbøjelige til at gøre. I både Indien og Kina krav om nye management teknikker er nu at få skabt, hverken for deres masse eller til at levere support til den sofistikerede verden. Spirende nye teknikker for at løse virksomhedens kultur de milliarder vil give en ny retning at håndtere forretning på nye markeder.

Spirende nye ledelse knowhow for milliard-tankegang vil indikere ændringer i arbejdskultur, at Vesten har til at tilpasse sig. Den østlige mindframe engros efterligning af alle vestlige ledelsespraksis skal også ændres. Jeg har opfundet et begreb "Jalebi managemet« for at angive denne nye organisationskultur. Det adskiller millioner og milliarder-tankegang platforme i morgen? S globale forretning.

På en kølig novemberdag i 1973, tre dage efter at jeg havde landede i Paris med kun $ 8 i min lomme, jeg var walking ned gade, sultent nyder mine nye omgivelser, da pludselig, hvad gjorde jeg se? En pyramidical byggesten i jalebis i en nordafrikansk sød butik.

I den helt nye parisiske kultur, jeg var sprunget ind i, med nye kostvaner, at intet sprog udtrykke mig, pludselig opdager jalebis var som en drøm.

jeg impulsivt skridtede i at spørge prisen. Kunne det være 15 franske francs (Rs 30 i rupee værdi derefter) pr jalebi? Eller gjorde jeg fejlagtigt læste 1,5 Francs jeg spekulerede, reminiscing min kunst skoleliv i Kolkata, hvor samosas og jalebis var standard overkommelige billetpris overalt, hvor vi gik til skitsering. Købmanden angivet ti åbne fingre med begge hænder og igen fem åbne fingre. Jeg mistede min prestige på stedet, som jeg kunne ikke? T råd til en 15-Franc jalebi.

Efter to måneder, fik jeg en sweeper job i en litografisk trykkeri hvor ejeren venligt betalte mig 500 francs fra hans personlig konto, som jeg havde ingen formelle arbejdspapirer til at modtage de mindstekrav 3.500 francs løn. En algerisk kaldet Djamal blev min første ven på arbejdet. Vi meddeles gennem fagter og hånd tegninger. Det var min store fornøjelse at tage Djamal at købe en 15 franc jalebi med min første måned? S løn.

Foregribelse lækker smag, jeg bit ind i jalebi. Søde honning sirup sivede ind i min mund. Det var faktisk en meget mærkelig smag, alt for sukkerholdige for min nydelse. Det var da jeg forstod, at en jalebi er så enestående, at ikke alene er to jalebis forskellige i form, men jalebi skifter smag og appel fra kultur til kultur.

Siden mit første parisisk jalebi erfaring til mine tre årtiers min ledelseserfaring i de udviklede lande, jeg har forstået vigtigheden af ​​at være så enestående som en jalebi mens der opererer i det etablerede miljø globale business normer.

I økonomisk mest vækstlandene, der findes et hierarki af business kaster. Der er topledelsen og flere lag af arbejdere, der fungerer i siloer, som om firewalls af status eksisterer. For personlig vækst, en medarbejder forsøger at tilfredsstille forskellige ledelseslag. Dette bliver hans vigtigste job.

Indiske selskaber læ fra de globale markeder frem til 1991, teoretiserede fra vestlige management bøger, lyttede til lærd vestlige fagfolk til at få readymade løsninger. Men dybere forståelse af bredden i de milliarder undslap dem. Forsøger at kulstof kopiere kultur og processer, efterfulgt af de udviklede lande vil aldrig arbejde i Indien, fordi inderne ikke har været udsat for alle trin i Vestens industrielle revolution og evolution.

At blive globalt konkurrencedygtig, Indien kan bruge ekstrem disciplin og tilpasse verdens bedste ledelsespraksis for sine multi-forskellige mennesker. Men den disciplin og arbejdskultur skal være entydigt milliard-tankegang drevet. Kollektivt indiske virksomheder huse nødt til at gennemgå sunde kamp for at fortrænge uproduktive gamle værdier og opnå ambitionen om at blive verdensberømt, forhåbning, innovativ og voksende kraftcentre.

Forfatteren er en international vækststrategi konsulent for topledelsen . Grundlægger af Shining Følelsesmæssig Overskud, hans praksis har 4 forretningsområder: Corporate Transformation, Sensorial & Videnskabelig Product Design, Branding & Kanal Ejerskab og Retail Addiction.