Hvem er nøglen beslutningstager, ejeren eller den administrerende direktør? af Bipin Shah

Bangalore: Narendra Patni, grundlægger og formand for Patni Computer Systems (PCS) hyret en administrerende direktør sidste år fra et multinationalt selskab og gjort meddelelse om, at han ville flytte til den rolle, som ikke-udøvende formand. For en virksomhed, der er opkaldt efter grundlæggeren og med tre brødre holder en lige andel, der beløber sig til 49 procent af selskabets egenkapital, er det et stort skridt, skriver Dibeyendu Ganguly af økonomiske tider.

PCS havde arbejdet på at finde en egnet kandidat fra i organisationen i flere år, men da ingen af ​​dem panoreres ud, er det Head-jaget Jeya Kumar, tidligere administrerende direktør for MphasiS.

Ifølge Kavil Ramchandran, der i udstrakt grad har forsket i forholdet dynamik mellem ejere og deres faglige administrerende direktører, ansvar og magt af den faglige direktør vis-a-vis ejeren skal nøje forhandles ved begyndelsen. Men stadig er der altid et område, hvor tvetydighed tilbage.

Viay Rekhi, administrerende direktør for United Spirits siger, at den administrerende direktør opgave er at producere et overskud, hvordan man bruger det op til promotor. Faglige ledere er på deres bedste, når det kommer til at oprette systemer og procedurer, rampe op effektivitetsgevinster, forbedre bundlinjen. Men hvad med de strategiske beslutninger big time? Dette kunne være et område af påstand, men i virkeligheden, synes problemet at være blevet løst tidligt i de fleste familievirksomheder.

Rekhi har arbejdet med Mallya i 30 år nu, og naturligvis har sin fuld tillid. Han har også en rimelig aktiepost i selskabet, gennem ESOPs. Men når det kommer til de helt store beslutninger, som f.eks købet af Shaw Wallace og Whyte & Mackay, siger han hans rolle er marginal.

Ramesh Chandak har været med RPG-gruppen i 20 år og er i øjeblikket administrerende direktør for KEC International og præsident & CEO for sektoren infrastruktur på RPG Group. Han siger, at området for fælles ansvar er normalt iværksættersamfund syn, men det behøver ikke at give problemer.

MNC'er har en fordel i, at de ikke har nogen synlige ejer. Alle er en professionel her og i dagens globale-seret verden, behøver der ikke være nogen glasloft for ledere, der ønsker at gøre det til toppen af ​​den globale hierarki. På den anden side, ejerledere og faglige ledere virkelig er forskellige, uanset bestræbelserne på at forsøge at flette de identiteter.

For én ting, ejerens passion og engagement i virksomheden tendens til at være højere end for den professionelle CEO, selv om de har været i firmaet i meget lang tid.

"En professionel bør ikke forsøge og konkurrere med initiativtageren, ikke forsøge at være som promotor og ikke forsøge at upstage promotoren. Der er en forskel mellem en professionel leder og en iværksætter-promotor," siger Santrupt Misra , administrerende direktør, kønrøg forretning og direktør, gruppe HR, på Aditya Birla Management Corporation.

fleste ejer-CEO duoer formår at reducere arealet under ingen mands jord over tid. Men hvor meget kan styres ved begyndelsen?

Prasad Medury af Amrop, der har stor erfaring i at rekruttere direktører for familievirksomheder, siger, "Det er ønskeligt, at autonomi spørgsmål bringes i drøftelserne tidligt. Men kandidater don 't tænke på en sådan diskussion er relevant og ejere ofte antager kandidaten implicit forstår grænserne. "

Spørgsmål vedrørende promotor-fagfolk er blevet så universel, og presning, at organisationer som CII har trådt til for at hjælpe. Arun Bharat Ram, formand for SRF, stod i spidsen for CII s Family Business Network (FBN) Udvalget i tre år, at organisere en række workshops, hvor de globale eksperter ville rådgive ejere.

Indien Inc faktisk tilbyder talrige eksempler på dygtige direktører, som ejerne har villigt afleveret store dele af no-mands jord. Dette kan imidlertid medføre nogle halsbrand blandt andre medlemmer af familien, der måske harmes magten i professionel CEO.