HVORFOR UNGE ledere er i non stop job jagten? af James Kerry

Duringthe dag, unge karriere fagfolk er konstant på jagt efter job i spiteof det faktum, at de allerede er forpligtet til nogle organisation og areworking der for få måneder. Disse job-hopping unge ledere normalt søger et job, der passer til deres interesse, eller der betaler dem godt nok til at opfylde theirrequirements. For at gøre det, de skifte job i omkring 4 år eller mindre. Differentresearch undersøgelser har vist, at over et helt liv, disse fagfolk changeabout 10 arbejdspladser, der hører til en række forskellige karriere felter. Denne adfærd isin modsætning til deres bedsteforældre, der tjener det samme selskab for omkring ti longyears at bevise deres oprigtighed og dedikation til organisationen (. Lemos, et al, 2011)

Theaim af dette papir er at dække de vigtigste underliggende problemer i. HR politikker andissues relateret til konsekvenserne af HR-strategisk ledelse. En keenexamination af forholdet interessenter spørgsmålet er også beendone i detaljer.

Identifikation af underliggende problemer Vejviser Theyoung fagfolk med frisk perspektiv er tappet for ledelsen positionsbut de står skepsis relateret til deres alder (. Hyvönen, et al, 2009) .den spørgsmål ung leders ansigter er opført som følger:

en

EarlyFrustration og Utilfredshed

Job expectationsfor unge ledere kan overstige den virkelighed, fordi. deres akademiske uddannelse mighthave fokuseret på tilfælde, hvor de anses roller Top-levelexecutives. Af denne grund, kan de forvente at få tilstrækkeligt ansvar veryquickly på arbejdspladser. De er i stedet placeret i rutinemæssige job og responsibilitiesuntil de viser sig på grund af hvilke unge ledere oplever en realityshock. Denne virkelighed chok øger niveauet af frustration, som furtherincrease niveauet for utilfredshed job og sit ansvar på grund towhich unge ledere finder nye job efter få måneder. (Gruman & Saks, 2011)

b.  

Insensitiveand Passiv Behavior

Det er obviousthat organisationer er politiske og unge ledere er formentlig ufølsomme tothe politiske aspekter af organisationer. Det kan siges, at unge managersmight være passive, da de håber på de ting til at ændre for bedste. For thisreason, som regel de unge ledere ikke udforske organizationalenvironment at forstå de relationer og adfærd til at afklare deres ownpositions (Gruman & Saks, 2011). Manglende adaptthe arbejdssituation nedsætter effektiviteten af ​​arbejde, mens miste theopportunity til at vedtage de roller og ansvar. Denne inadaptability causessenior ledelsen at øge presset af situationen og arbejde, så youngmanagers opføre sig på de forventede måder. Det er indlysende, at stigningen inpressure og inadaptability af arbejdsmiljø fører til nedgang i tilfredsheden, ydeevne og forståelse af ansvar. Disse faktorer fører youngmanagers til at søge nye job at skifte, da de overveje at skifte, da appropriatealternative at reducere sådanne spørgsmål, og tryk (. Lemos, et al, 2011)

c. .  

Dilemmaof Loyalitet

fleste mennesker inauthority i organisationer værdi loyalitet underordnede, men der aredifferent versioner af loyalitet. Nogle organisationer betragter loyalitet som obedienceof underordnede, og andre betragter det som at sætte tilstrækkelig indsats og longhours at bevise bekymring for organisationen. Det bemærkes, at unge ledere areunaware af loyalitet versionen i deres organisationer eller forventet af theirsuperiors (. Pris, et al, 2013). Det kan siges thatdifferent versioner af loyalitet efterspørges på samme tid for eksempel, kan thesuperior forvente strenge lydighed, men få irriteret, hvis lydighed af youngmanagers resulterer i dårlige resultater. En sådan form for konflikter og uncertainconditions forårsage unge ledere til at være i overensstemmelse med magt eller for at forsøge at ændre theexpectations af fineste eller at forlade organisationen. (Mintzberg, 2009)

d.

PersonalAnxiety

Det findes thatyoung ledere kan opleve angst, fordi de spørgsmålstegn ved værdien af ​​whatthey gør i organisationen netop på det tidspunkt, de begynder at høste rewardsof deres job. Af denne grund, kan unge ledere ændre deres personlige valuesor synes at være ballademagerne, eller forlader organisationer (. Hyvönen, et al, 2009)

Relevante HR Problemer

<. br> De relevante HRissues om fastholdelse af unge ledere diskuteres som nedenfor:.

en

Issuesin adm mellem generationerne Teams

Det kan saidthat mangfoldig arbejdsstyrke i organisationer med unge ledere forårsage HR oforganizations til ansigt visse udfordringer med hensyn til ledelse af team withdifferent generationer (. Lemos, et al, 2011). HR af organizationsmay ansigt vanskeligheder med at forvalte unge ledere og gamle medarbejdere til at worksmoothly med hinanden. De spørgsmål kan opstå på grund af konflikter, og issuesin forvaltningen af ​​organisationen, der påvirker rekruttering, fastholdelse, teambuilding, ledende medarbejdere, uddannelse og motivation. Sådanne konflikter opstår Dueto forskellige adfærd, forventninger, motivationer og kommunikationsteknikker (. Pris, et al, 2013)

b. .

Issuesin Development Practices

Young managersare normalt har ansvaret for forskellige dele indenfor organisation og grund toinsufficient interpersonelle viden og færdigheder. Af denne grund, kan de nothave tilstrækkelige muligheder for at modtage passende praksis udvikling i differentaspects herunder teamwork og interpersonel kommunikation (. Pris, et al, 2013) .De praksis kræves for at udvikle unge ledelsesmæssige talenter er nu et spørgsmål forhuman ressourcestyring at opretholde og fastholde dem i fremtiden. Det har beenfound at HR organisationer undladt at give de forventede ansvar Tobe reflekteres af unge ledere. De unge ledere ikke forstår therequirement af færdigheder til at håndtere forskellige problemstillinger i organisation og HR oforganizations undlod at udvikle passende udviklingsprogrammer for dem toenhance deres viden og færdigheder til forskellige scenarier og ansvarsområder (. Hyvönen, et al, 2009)

. C

Issuesin afgørelse - Making

Young mangerscan deltage i strategier for organisationen til at intensivere deres erfaringer andenhance deres indflydelse.. Den deltagende beslutningsprocesser kan opmuntre youngmanagers til at gøre en indsats samtidig gennemføre beslutninger, da det menes, at thiscan give dem arbejdsglæde (Gruman & Saks, 2011). HR doesnot Men helt stole på de beslutninger eller ideer af unge ledere, fordi oftheir uerfarenhed og tilstrækkelig viden om situationer eller udfordringer theymight ansigt under deres ansvar. Dette kan øge stress og anxietyamong unge ledere på grund af, de bliver til ballademager og ultimatelyleave organisation (Pris, et al, 2013.).

Konsekvenserne af HR-spørgsmål til Strategic Management Vejviser Therehas været en øget mængde forskning om, hvordan HR-spørgsmål er relateret til thefrequent job-jagt på unge professionelle. De metoder og teknikker, der anvendes byan organisation til at forvalte sine menneskelige ressourcer og samlede forretning activitiesmay har en betydelig indflydelse på udførelsen af ​​den organisation, der leadsto den årlige omsætning af organisationen. Nogle ekstremt vigtigt parametersthat bestemme succes i enhver virksomhed er i vid udstrækning afhængige af HumanResource Management praksis i organisationen. Disse parametre includeturnover, produktivitet, finansielle afkast, overlevelse og fast værdi, der arecombined med strategierne for HR-spørgsmål forårsager unge ledere til at søge nye job (Gruman & Saks, 2011) .Theimplications af forskellige spørgsmål af HR-strategisk ledelse, der organizationshave til ansigt er kort beskrevet en efter en nedenfor.

en.

HumanCapital i HRM Practices

En af de mostvital komponenter i en organiseret strategisk ledelse er den menneskelige kapital. Itis drivkraften i en organisation, der bestemmer den samlede omsætning DEN erhvervslivet. Hvis organisationerne har til hensigt at konkurrere i en global økonomi, theymust ansætte dygtige og professionelle individer, fordi de ansatte gør upthe generelle image og status for organisationen. De unge, som humle jobs andcareers oftere er normalt bekymret over de kolleger, der areworking med dem. Hvis deres adfærd og indlæringsevne er notsatisfactory, så det påvirker udførelsen af ​​organisationens andtherefore, unge fagfolk beslutter at forlade jobbet (. Hyvönen, et al, 2009)

b. .

TechnicalTraining af ansatte

Anotherimportant faktor, der påvirker organisationens performance og der bør begivet sig af for at opnå sund strategisk ledelse, er i fokus oneducation og teknisk uddannelse af medarbejderne. Manglen på kapaciteter andintellectual evner menneskelige ressourcer på uddannelsesområdet andtraining har ekstremt negative virkninger på organisationen. Overvejende thedeveloping lande lider af en lav uddannelse miljø, hvor medarbejderne arenot fået egnede grunde til at opnå uddannelse kvalitet og sufficientrelevant teknisk uddannelse, som er et must for det pågældende job. Thisdisturbed aspekt af HR-politik er ansvarlig for syge ydeevne anyorganization (Armstrong, 2012)

c. .

Demographicsof arbejdsstyrken

De humanresource politikker i forbindelse med forvaltningen af ​​statistiske data fra alle theemployees også bestemme en systematisk og organiseret struktur i virksomheden, hvilket er yderst gavnligt for at tiltrække unge og experiencedprofessionals fra forskellige ansete baggrunde. Stigningen i ageingpopulation (baby boomers) er en stor bekymring for de organisationer, da theywant at holde en balance mellem dem og 'eliten ekspertise arbejdstagere «. Det hasbeen sagde, at disse typer af arbejdsstyrken har store konsekvenser på humanresource og til gengæld til organisationen som helhed (Millmore, 2007).

d.

LaborMobility Politik

HumanResource politik om arbejdskraftens mobilitet bør foretages med enorm omhu andresponsibility. Organisationer, der støtter den geografiske eller occupationalmovement af arbejde siges at være økonomisk ustabile. Det er en majordisincentive til den virksomhed, som er en hindring for medarbejderens udvikling ogde derfor tage en ekstrem skridt til at forlade organisationen for god (. Lemos, et al, 2011).

vigtigste interessenter samt deres forhold til Issue Vejviser Strategicmanagement planer er vigtige for enhver organisation med henblik på at køre thebusiness med minimale eller ingen afbrydelser. Det kan ikke siges, at strategicplan er gennemført, idet de betragtes som levende dokumenter, der skal beamended konstant. Der må være en backup plan for organisationen, når anemployee forlader organisationen pludseligt. For at gøre en effektiv og workingclause i den strategiske forvaltningsplan om dette problem, skal det være understoodfirst hvilke interessenter påvirkes, når en ung professionel switche thecareer eller jobbet (Gruman & Saks, 2011).

Thereare en række interessenter , ud over virksomheden selv, der er dependenton ydeevne og punktlighed af de ansatte. Nogle af dem, der aredescribed i detaljer i de følgende afsnit, er arbejdsstyrke, ledelse, kunder og kolleger i en bestemt afdeling, som medarbejderen wholeaves firmaet tilhører. (Millmore, 2007)

en.  

Workforceof organisationen

Når en youngprofessional humle sin karriere eller har til hensigt at forlade organisationen på grund af agreater pakke tiltrækning fra anden organisation eller på grund af unsatisfactoryopinion om arbejdsmiljø, så hele arbejdsstyrken er påvirket, fordi normalt er det blevet observeret, at i store organisationer, departmentsare korreleret til hinanden, og de er afhængige af udførelsen af ​​otherdepartments i organisationen. Arbejdet cyklus firmaet forstyrres whenat nogle ende arbejdsgangen i afbrudt eller ikke er glat (. Pris, et al, 2013)

b. .

Coworkersof den Institut

De fellowcolleagues og personale i afdelingen, hvor den pågældende medarbejder, WHO har nu forladt på grund af forbedrede faciliteter, der tilbydes af en anden organisation, der anvendes til at arbejde påvirkes også i høj grad af faldet i arbejdsstyrken oftheir afdeling. Der er visse ansvarsområder, der ikke accomplisheduntil nogle andre ansvar er opfyldt. Derfor er det importantthat når unge fagfolk beslutter at afslutte det job, de skal udfylde theirnotice periode (. Hyvönen, et al, 2009).

C.

Clientsand Slutbrugere af virksomhedernes Services

Youngindividuals, der i starten af ​​deres karriere vise inconsistentbehavior til organisationerne, og siges at være "uoprigtig 'til dens succes, når er i en position, hvor de har til at håndtere kunder de servicesand produkter af de selskaber, skal vise en ansvarlig professionel behaviorbecause selskabet ville være på spil, hvis de endelige brugere er ikke tilfredse withthe virksomhedens resultater. Derfor ikke kun internt, men eksternt stakeholdersare også påvirket, når unge fagfolk straks forlade organisationen (. Lemos, et al, 2011)

d. .

SeniorManagement for Organisation

seniormanagement af organisationen, der er ansvarlig for virksomhedens overallperformance også stillet til intense udfordringer på grund af spørgsmålet inconsideration. Derfor skal unge fagfolk tænke ikke kun om theirpersonal vækst, men også de skal vise dedikation til virksomhed, som theyare servering. (Mintzberg, 2009)

Etablering Engagement fra centrale aktører for StrategicSolutions

Hiringyoung medarbejdere er det første punkt at skabe en stærk arbejdsstyrke fororganization og næste udfordring er at fastholde medarbejdere, fordi høje omsætning ofemployees koster organisationer over tid. Strategierne for nøgleinteressenter oforganization at løse dette problem diskuteres som følger:

en

CompetitiveBenefits Pakke

Itis foreslog at give sygesikring. , pensionering spareplan, og skadesforsikringsvirksomhed at fastholde unge ledere i organisationer. Andre fordele, der kan forlanges til unge ledere kan omfatte fleksible tid til at arbejde, mens havingan mulighed for telekommunikation (Gruman & Saks, 2011).

B.

Træning

Trainingof medarbejdere styrker følelsen af ​​værdi og det samme gælder for unge managers.Training kan aktivere den øverste ledelse og arbejdsgiverne til at hjælpe unge managersto nå mål og samtidig sikre, at de har en solid forståelse af theirexpected ydeevne. Det element af uddannelse kan yderligere give understandingamong unge ledere til at forstå deres job ansvar og andre aspectsof deres pligt (Mintzberg, 2009).

c.

Mentoring

Mentoringprogram integreret med en målrettet feedback-system giver en structuredprocess at udvikle stærke relationer inden organisationen, og det er afoundation til fastholdelse medarbejder og for væksten i medarbejderen så godt. Withthe hjælp af mentorordninger program, kan styring af organisationen parre youngmanagers med nogen, der har mere erfaring i det samme område til developspecific kompetencer samtidig med ydeevne tilbagemeldinger (. Lemos, et al, 2011)

d. .

PositiveCulture

Organizationis forpligtet til at oprette en række værdier og om grundene til kultur whichinclude ærlighed, ekspertise, attitude, respekt, og teamwork. Det er appropriatefor organisation at etablere effektive kultur har en fordel toattract og fastholde de effektive medarbejdere og unge ledere (. Lemos, et al, 2011)

e. .

Communicationto etablere troværdighed

Regardlessof størrelsen af ​​en organisation, kommunikation fokuserer på opbygning og maintainingthe element af troværdighed. Det er hensigtsmæssigt for arbejdsgiverne at getcommunication strømning gennem et personale rådgivende råd, der udbeder eller modtage opinionsand forslag af unge ledere, der er videregivet til den øverste ledelse. Itis vigtigt for organisationen at lade unge ledere ved, at arbejdsgiveren er listeningand reagerer på deres udtalelser eller forslag (. Hyvönen, et al, 2009)

f. .

Providenceof vækstmuligheder

Organizationor ledelse er forpligtet til at give workshop, software og andre værktøjer toenable unge ledere til at øge deres egen forståelse med hensyn til theircareer og mål indstilling indsats. Det er vigtigt for unge ledere til at acceptere thechallenges da de kan udvide deres viden i deres respektive områder (Gruman & Saks, 2011).

Konklusion

Itis konkluderede at de unge ledere er forpligtet til at opbevare i organizationsthrough passende fastholdelse strategier. For at fremme miljø anorganization at motivere og stimulere unge ledere, er det hensigtsmæssigt forsenior ledelsen at indarbejde praksis for at opbygge motivation i theirorganizational kultur (Lemos, et al, 2011.). Sådan type ofpractices omfatter lytter til unge ledere, respekt for deres udtalelser, beingavailable til dem, og hjælpe dem med deres karriereudvikling. Det isconcluded fra papiret, at unge ledere er forpligtet til at føle sig værdsat anappreciated i organisationer, og de bør gives passende feedback withgrowth muligheder. Sådanne strategier for at fastholde unge ledere inorganization er gavnlige i at bevare omkostningerne til omsætningen på lowerlevels. Det fremgår af det papir, talent management af unge managersis vigtige for organisatoriske strategier, fordi det betragtes som en langsigtet forpligtelse med organisation (. Pris, et al, 2013)

.

reference

Armstrong, M., 2012. Armstrongs Handbook of HumanResource Management Practice. .

sl: Kogan Page Publishers

Gruman, JA & Saks, AM, 2011. Performance management og employeeengagement. Human Resource Management Review,

21 (2), s. 123-136

Hyvönen, K., Taru Feldta, KS-A, Kinnunen, U. &..; Mäkikangas, A., 2009. Unge ledere kørsel at trives: Et personligt arbejde mål tilgang til burnoutand arbejde engagement. Tidende Erhvervsuddannelse Behavior,

75 (2), s. 183-196.

Lemos, A. H. d. C., Dubeux, V. J. C. & Pinto, MCS, 2011.Employability af unge ledere: et spørgsmål om fortjeneste eller aristokrati ?. BrazilianBusiness anmeldelser og

8 (1), s 93 - 113.

Millmore, M., 2007. Strategisk Human Resource Management:. ContemporaryIssues.

sl:. Financial Times Prentice Hall

Mintzberg, H., 2009. ledelse MBA: et hårdt kig på SoftPractice af Managing and Management Development.

sl:. ReadHowYouWant.com

Pris, R., Mcdonald, P., Bailey, J. & Pini, B., 2013. Unge peopleand Work.

sl: Ashgate Publishing, Ltd